В чем смысл проведения Дня солидарности, рассказали в компании Qazaq Oil

Финансовый директор Qazaq Oil Жасын Тажкеев лично заправил более 200 автомобилей за смену. Так в компании прошел ежегодный «День солидарности», когда топ-менеджеры меняют офисные кресла на рабочую форму сотрудников АЗС. Цель — не контроль, а погружение в операционные процессы и сбор обратной связи.

Офисный десант на заправках

Сотрудники центрального аппарата и филиалов компании с раннего утра вышли на автозаправочные станции. Они не просто наблюдают, а выполняют функции операторов, кассиров и уборщиков. Финансовый директор лично обслуживал клиентов, натирал полки в торговом зале и проводил влажную уборку. По его словам, такой формат позволяет увидеть узкие места в логистике и обслуживании.

Выводы из первых рук

Прямое общение с клиентами выявило типичную проблему: очередь у колонки часто образуется из-за того, что водители покупают хот-доги, не отгоняя машину. Один из посетителей предложил обязать водителей освобождать колонку перед походом в магазин. Такие пожелания ложатся в основу чек-листов для улучшения сервиса.

Как меняется работа АЗС

Компания уже внедрила изменения, подсказанные практикой. Должность «кассир автозаправочной станции» переименовали в «консультант-продавец», расширив функционал: теперь сотрудник не привязан к кассе, а управляет торговым залом и помогает клиентам. Ассортимент магазинов также трансформировался — от сигарет и напитков к полноценному мини-супермаркету.

Система мотивации и лояльности

Несмотря на рост цен на топливо, поток клиентов увеличивается. Компания запустила бонусную программу с накоплением от 1 до 3,5 тенге за литр в зависимости от статуса карты. Баллы можно тратить как на бензин, так и на товары. Постоянный клиент Эдвард Розенберг отметил, что пользуется картой полтора года и заправляется ежедневно от 20 до 60 литров, получая до 99 баллов за раз.

Ежегодная практика вместо разовых акций

«День солидарности» — не единоразовая акция, а элемент корпоративной культуры. Каждый четверг на АЗС проводятся субботники с участием офисных сотрудников, которые совмещают уборку с неформальным общением и тимбилдингом. По словам регионального менеджера Лаураш Мустафиной, такой подход помогает оперативно выявлять, где нужны дополнительные единицы персонала или корректировка графиков. Подобные инициативы становятся трендом в розничных сетях, где разрыв между управленцами и линейным персоналом критичен для качества сервиса. В Qazaq Oil эту практику превратили в инструмент сбора данных: департаменты заполняют чек-листы, на основе которых корректируют бизнес-процессы. При этом выявленные недочеты не ведут к увольнениям — сотрудников отправляют на дообучение или тренинги.