Пандемия COVID-19 продолжает оказывать воздействие на бизнес во всех странах. Компании вынужденно отказываются от привычного уклада и нерешительно шагают в новый мир. Что происходит с бизнес-средой в РФ, рассказал в интервью ФБА «Экономика сегодня» управляющий директор департамента «Стратегия» Accenture Андрей Скорочкин.
- Дайте, пожалуйста, оценку ситуации, в которой оказался бизнес из-за пандемии коронавирусной инфекции. Как меняется структура бизнес-среды?
- По моим наблюдениям ничего радикального для бизнеса не происходит. Понятно, в различных индустриях ситуации отличаются: есть компании, которые почти погибли, например, туристические, есть те, кто, наоборот, вырос. Например, онлайн -бизнес и розница.
Скорее, произошла акселерация тех тенденций, которые мы видели до пандемии. Те вещи, которые бизнес пытался до COVID-19 делать аккуратно, пришлось делать быстро. Произошло ускорение процессов, но сказать, что в корне поменялось мышление, нельзя. Хотя у меня и были определенные надежды.
- Именно на изменение мышления бизнеса?
- Да. Когда мы сидели на карантине, все начали думать, что нужно работать в партнерских схемах, налаживать взаимодействие. Что надежность, долгосрочность и понятность, важнее выгоды в моменте. Но потом предприниматели «отпустили» эти идеи и вернулись к прошлым схемам.
Какие-то вещи остались: все хотят знать своего клиента; понять, насколько важны прозрачные цепи поставок; стали серьезнее относиться к внутренним процессам. Наверное, основное изменение связано с людьми на удаленке, спровоцировавшей ряд проблем: мотивация, выгорание, карьерные треки.
Руководители думали, как оценивать сотрудников теперь, когда не пьют каждый день с ними кофе. Тут же на арене возникло поколение Z, нежелающее то ли в принципе работать, то ли строить карьеру, думающее другими категориями. Наверное, они хотят просто жить, а не умирать на работе, им нужна цель и смысл, не только простое зарабатывание денег.
У меня есть серьезные клиенты из ресурсных отраслей, не способные привлечь молодых ребят даже на высокие зарплаты. Им просто не интересно ходить на работу, подчиняться кому-то, носить бумажки. Они желают ездить туда на самокате и жить хорошо, просто быть счастливыми.
Руководители, работающие усердно и безостановочно с третьего курса института, этого не понимают – им до сих пор кажется, что так не должно быть.
- В чем заключается основа экономического выживания? Вы говорите, что многие компании попросту не справились с трудностями.
- Объективно у них, может быть, и шансов не было. Той же туристической отрасли на какое-то время вовсе не стало.
Но для компаний всех отраслей основа – это гибкость, скорость реакции, не закостенелость. Выжить поможет поиск новых бизнес-моделей, возможностей, перспективное мышление.
Ресурсные компании и производители еды, например, выигрывают на фоне других, потому что их продукция всегда востребована. Сюда же можно отнести онлайн-образование, тренинги. Есть индустрии, для которых пандемия стала бустером.
На самом деле ковидный кризис оказал супероздоровительное влияние на экономику и бизнес-среду. В умах руководителей явно что-то поменялось.
- Конкретизируйте, пожалуйста.
- Хайп по теме устойчивого развития, который мы видим в том числе на форуме (Петербургском международном экономическом форуме. – Прим. ред.), в какой-то части с связан и с тем, что даже богатые люди осознали, что не застрахованы: у тебя есть все, а завтра уже ничего.
Полемика выступлений по теме экологии изменилась. Мы разговаривали с директорами нескольких компаний, которые это подтвердили. У многих есть ощущение глобальной нестабильности. Наш мир оказался хрупким.
- Если раньше бизнес строил долгосрочные стратегии развития, то как он поступит сейчас: учтет ли все риски, будет взаимодействовать с государством, поддержит экономику?
- Правильного решения нет. Стратегии на пять или семь лет в классическом понимании умерли. Сегодня высокий уровень изменчивости, большое количество факторов. Это называется термином «VUCA-мир»: volatility (нестабильность), uncertainty (неопределенность), complexity (сложность) и ambiguity (неоднозначность).
И получается, что в таких условиях нет смысла иметь детальную стратегию и подготовиться ко всем рискам не удастся, так как их бесконечное количество, умноженное на такое же число сценариев. Поэтому бизнесу сейчас нужно иметь некое видение того, куда он хочет прийти, уметь адаптироваться, находить решения.
Принципиально важна быстрота их принятия, гибкость, незашоренность или открытость сознания. И в этом случае роль поколения Z или иного нового очень сложно переоценить. Ведь сейчас большинству руководителей больше 50 лет.
- То есть их взгляды уже устаревшие?
- Не совсем – у них есть багаж знаний и опыт принятия решений в рамках условий определенности, умение управлять стационарным процессом. Но если мы находимся в плоской части экспоненты, то можно прогнозировать будущее, если на восходящей части – то прошлое может мешать.
Сейчас другое правило: если так было, то, скорее всего, так уже не будет. Поэтому компаниям нужно подготовиться с точки зрения операционного управления. Но большинство из них имеют жесткую иерархию, им 30-50 лет. Крупному бизнесу сложно: такие компании привыкли работать по законам для прошлого.
В одной из своих лекций я рассказывал про «Принципы научного управления», которые сформулировал Фредерик Тейлор. Там есть KPI, определенная ответственность у каждого, работа организации как машины. И есть одна проблема – они созданы в 1911 году. А компании до сих пор руководствуются принципами Тейлора для времени, когда все ездили на лошадях.
Гэп между тем, что от нас требует экономика, развитием технологий и уровнем зрелости организаций определяет неэффективность. Чем он меньше – тем выше способность компаний к изменениям.
Почему сейчас штормит все крупные корпорации? Им сложно. Чем дольше они на рынке, тем тяжелее переступить через себя.
- Слишком крепким оказывается фундамент из старых принципов?
- Дело в инерции: компания осознает, что не может «родить» новый бизнес. И просит нас сделать так, чтобы старая организация не влияла на новую. Вплоть до открытия нового офиса.
- Полная перезагрузка возможна?
- Да, ее нужно захотеть. Но не надо менять всю организацию, нужно выделить новые направления. Любимый пример – журналы, СМИ. Представьте, есть бизнес new, old и now. Оld еще приносит какие-то деньги, но умирает. Допустим, это бумажные журналы.
Now – различные конференции, аналитические агентства, то, на чем зарабатывают в данный момент. New – это что-то совершенно новое. Каждая из моделей нуждается в разных руководителях, механизмах, операционных нюансах и требованиях к технологиям. Для управления старым бизнесом нужны люди, умеющие выжимать сок, для нового –незашоренные, даже если они будут не эффективны в управлении.
Тогда компания перестает быть монолитной ради мимикрирования, изменений, гибкости в существующих условиях экспоненциального развития. Большим организациям очень сложно. Транснациональные корпорации стараются, скупить все молодые компании, которые могут им угрожать. В итоге сотни очень мелких стартапов не интегрируются, а растворяются в корпоративной среде.
- Расскажите о том, как Вы представляете бизнес будущего: как выглядит идеальная компания через 10-15 лет?
- Она не сильно отличается от сегодняшних. В основе любого бизнеса – люди. А люди за очень долгое время, как показывает история, не меняются. Думаю, появится больше контроля из-за новых технологий, ради которых мы отказываемся от свобод. Пандемия это показала. Вырастет актуальность социального профилирования. Понятно, что бизнес будет цифровым и максимально автоматизированным. Данные и аналитика станут основой эффективности. Начнется конкуренция алгоритмов и вычислительных мощностей.
- То есть как в одном из эпизодов сериала «Черное зеркало», где реальность героев создавали технологии?
- Да, это неизбежно. Реальность каждого уже конструируется. Я листаю ленту Facebook или Telegram-канал, которые определяют, какие новости мне читать. И в какой-то момент этим можно будет управлять по-другому, не таргетированно, как сейчас. По этой причине мир станет безопаснее, но с большей социальной расслоенностью. Два класса – кто контролирует и кого контролируют.
- В конце концов, мелкие предприятия полностью перейдут в режим онлайн, как в период карантинных ограничений в мире?
- Они оптимизируют все функции. То, что можно сделать онлайн, перейдет в онлайн. Тем более средства связи позволят многое. Будут меняться и люди: если для меня еще важно общаться лично, то для будущих поколений этот механизм может быть вообще непонятным. Мир должен стать более комфортным и бесконфликтным, быстрым и простым.
Александра Мельник
Подпишись: